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上下同欲，从战略到落地的绩效传导体系
在华为，绩效优秀只有一条标准，就是为客户创造价值。组织绩效管理要始终确保经营要素与客户价值主张的一致性，真正以客户为中心。
在华为看来，客户的成功（收入增长、利润增长、用户增长、份额增长...），才是华为工作的方向，而客户价值需要哪些价值创造的关键活动来承载，就成为了华为重要的组织绩效管理指标。
华为以客户为中心的战略绩效传导体系，主要有三大法宝：BEM-OTB-PBC。
1、战略解码（BEM）
华为通过BLM来制定和分解战略规划，通过BEM系统，对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采取系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
2、高绩效组织建设（OTB）
从投入、过程、目标三个维度，思考部门职责如何优化、部门战略意图是否清晰，通过明确部门独特价值，界定部门重点工作，规划部门责任矩阵，明确团队运行规则等方式，实现目标、战略、执行计划的高度一致，打造良好的组织氛围和团队绩效，实现个人和团队共同成长。
3、个人绩效管理（PBC）
PBC，个人业绩承诺，以公司战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作，同时激励每位员工不断制定更有挑战性的目标，其本质是一种围绕业务来进行的绩效管理工具。
为配合绩效管理变革的目的，PBC包含“业务目标”、“价值观和行为”、“个人发展计划（IDP）”三部分，团队管理者还要增加“组织和人员管理”部分。
§ 业务目标：清晰描述考核周期内要实现的目标和方向，应基于岗位职责，对目标所期望达成的结果及评价标准充分沟通；
§ 价值观与行为：基于对员工的了解，结合员工个性制定。重点是考察行为，Do right things，Do things right；
§ IDP：结合员工个人职业发展的期待，主管给予反馈、指导和支持，目标是达成组织受益与个人提升的双赢。
PBC的制定过程中，主管和员工应就关键岗位职责、业务目标及衡量标准、价值观与行为、员工个人成长计划沟通达成一致。制定PBC的共识过程，比PBC文字本身更重要：一定要通过一对一沟通，协商制定的方式，才能达到提升员工参与感，激发员工主动性、激发潜能的作用。
通过BEM-OTB-PBC，让每一位员工知道作战方向是什么，通过文化，让员工作战激情，通过利益，让员工想打仗，打胜仗，配套员工的能力提升计划，让员工能打仗，会打仗。这样的人力资源管理体系，哪家企业会不优秀？
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尊重常识，打造职业化人才队伍
1998年，华为引进英国NVQ文秘职业标准体系，作为华为最早的任职资格标准体系，随后建立了覆盖全员的任职资格管理体系。
华为的任职资格经过了三个阶段的演变，第一阶段关注行为规范化，先以秘书开展的试点，明确了秘书的职责、素质、经验、绩效、行为标准和必备知识等。在华为，秘书分为助理类和基础类，共有五个层级，分别对应初级秘书、中级秘书、高级秘书、初级行政助理、行政助理等级别。
有了秘书的经验之后，第二阶段开始推行资格认证，关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试，并开始在全公司范围建立全面资格标准，高端的技术研发工程师，通用的会议秘书，都明确了对应的职业标准。
在标准和认证方法固化后，华为又开始推行任职资格与职位、薪酬、绩效等体系的联动。
任正非说“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯”。
任职资格管理体系解决了职业化标准，明确了员工“应该做什么”，但能否实现，还需要配套相应的培训培养措施。1999年，华为基于任职资格开始推进培训体系，2005年，正式成立华为大学。
华为大学目前的培训体系包括新员工培训、管理培训、生产培训、专业培训、营销培训、技术培训等六大类，涵盖了所有类型的员工，同时华为还把培训工作作为考核各级干部的重要指标之一。
为了让“职业化”观念深入人心，任正非甚至规定了明确的考核标准，例如文档考核不合格，不能进中央研究院，ISO9000考核不合格，不能做制造系统工段长以上干部。
任职资格、流程清单、质量标准、培训体系、考核指标和升迁发展的多维结合，让来自五湖四海的优秀人才，都变成了企业需要的“华为人”，这也是华为人才管理的一大法宝。
十大法宝不一定全面，华为就是企业届的宝藏，值得我们不断的探寻、求索和学习。我们不一定要成为华为，但是我们可以始终走在学习华为的路上。
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